信息周刊封面报道：国际化的背后推手-资讯高压阀门

信息周刊封面报道：国际化的背后推手-资讯

　　文/王婷婷

　　在海尔集团决策层的观念里，国际化就是信息化。这让海尔在源头上摆正了商业管理和信息技术之间的关系，商业科技成为海尔国际化的有力支撑

　　在山东青岛市308国道上，离海尔工业园不远的是海尔信息产业园。有着现代化物流仓库的偌大的信息园里，包容着一大片小桥流水亭台楼阁的中式园林，中国传统文化和国际化元素在此融合。

　　这些日子，梁旭每天都在这个园区里奔波，国庆节前后更是加班加点地赶项目。梁旭是海尔集团(下称海尔)IT信息推进事业部部长，他所带领的部门是海尔国际化之路的坚强后盾，“国际化就是信息化。”梁旭这样评价商业科技在企业战略中的地位。

　　2006年，是梁旭特别忙的一年，因为从今年起，海尔的国际化进入“走上去”的第三阶段，如果说在过去的七年里，海尔国际化就是努力把产品卖出去，那么从今年开始，海尔以获得全球美誉度为目标，以大客户、大订单的战略为途径，开始实施全球化品牌战略。在这一阶段，业务部门提出的需求比以往更多，要求IT部门的响应速度也更快。“要在国际市场上真正立足，管理和流程必须能让国际市场所接受，而这些，是需要我们IT部门来帮助完善的。”梁旭说，要做到这一点，信息技术部门必须对公司的整个流程进行再梳理，把原有繁多的业务平台都移到国际标准化的统一平台上，让管理水平跟上国际化的节奏。

　　流程标准化

　　海尔在欧洲的贸易公司成立于2001年，目前已拥有六个营销中心、三个设计中心、两个制造基地及1.51万个销售网点，完成了“三位一体”(供水器当地设计、当地生产、当地销售)的营销布局。2005年，海尔在欧洲的销售额为2.1亿欧元，海尔计划在全球建设十个创牌中心和18个研发中心。

　　管理如此庞大的海外网络，需要一切流程都基于标准化，否则没有办法管理不同国家的不同分支机构。“要在海外建一个工厂，建贸易公司，或是购并公司，都需要把一整套业务在体系架构里面很好地管理起来，要符合整体发展目标。 梁旭说道。在他看来，既然是全球化战略发展，整个业务就要适合在全球化的环境中发展，要把这些应用都能搬到海外任何一个国家去。因此搭建标准化的信息技术平台和标准化的模块就成为梁旭交通综合在2006年里主要的任务。

　　怎样把业务流程梳理清楚并标准化，让任意部门、任意业务、任意客户都能够在信息系统里得到有效管理，显得很关键。据梁旭介绍，海尔现在所做的流程梳理和标准化工作，更多是出于IT要符合战略发展要求，所以海尔花了很技术咨询多时间来梳理流程，参考了很多行业的最佳业务实践，把它们做成自己的业务流程。

　　为了将流程梳理到最佳状态，配合企业发展战略、商务模式和运营机制的需要，IT部门开始对整个集团的企业资源计划(ERP)进行调整。海尔不断找国际化成熟的模板，引进行业内好的做法，以企业绩效管理(BPM)的最佳业务实践来固化流程。从去年开始做，针对不同业务，把原先各自为政的销售、生产制造、物流采购等各平台，以及在这基础上的其他流程， 包括研发、人力资源和财务等知识流程都整合起来，每一个部分都要有一个流畅的能整合管理的业务流程。

　　灵活决策

　　平台标准化的目的是整合信息流。对海尔这样一个业务繁多的庞大集团来说，数据是管理层随时随地面对国际市场做出决策的重要依据。公司对外要面对众多的供应商、合作伙伴和终端用户，内部要管理员工以及大量经营财务数据，样有效管理这些流程，让其中每一个环节都能即时得到各自想要的数据，是对海尔IT部门的挑战。

　　海尔的“U-home无处不在网络家电”的概念已经在业内风行，而海尔IT部门“U-决策”的理念，要让决策随时随地能进行。为了满足U-决策的需求，海尔建了一个面向集团的、类似于经营管理驾驶舱的企业门户平台系统，把整个集团里关键绩效业务数据从各业务系统中提取出来提供给决策层，通过这个系统，决策层可以随时随地获取数据来辅助决策。但实现这一切的前提是把所有的业务系统统一管理起来，针对不同业务和部门，整合出一个被海尔称作内部市场链的架构。

　　在这个市场链上，有主业务流程和支持务流程，主业务流程之间相互咬合、相互关联，梁旭把主业务流程上每个部门、团队和个人都叫做战略业务单元(SBU)，每一个战略业务单元都有自己的经营绩效考核体系，针对每一个SBU，都有定义好的指标。

　　这些信息被从各个业务系统里收集上来，通过企业门户平台发布出去，总裁等管理层可以随时监控到经营状况。在推进过程中，梁旭发现，U-决策不仅能监测经营状况，还能发现业务系统中的一些欠缺，比如说数据无法获取或不完善，这样反过来又能促进业务流程的改进。

　　“现在做项目跟以前不一样了，以前只是为了解决某一个业务问题，现在所有的系统都交叉在一起，相互之间都有一定的关系，要有很强的全局观。”梁旭说，“对于每一名员工的业务决策和业务管理来说，能随时随地获得到他想要的信息，这是我们的最高目标。”

　　除了能给管理层实时提供经营数据，梁旭认为，一个企业里至少有三个门户，分别是面向客户、用户和面向供应商以及面向内部员工的，把所有的业务系统都集成起来，和每一个人相关的信息都能在同一个界面里展示出来。

　　现在山东的部分海尔维修网点工作人员在上门服务时，都会随身带着一个具有定位功能的手持移动终端，海尔的呼叫中心会将每一个维修请求发送到备件管理和服务管理汽车后桥平台，随时将这个请求信息发到相应的网点和维修人员的移动终端上。这样维修人员就可以知道接下来还有哪个服务要立刻去完成，而不需要回到维修中心去看排工单，录入新的服务信息。在维修完之后，维修信息就会即时反馈到后台，呼叫中心会立刻回访用户，查询并记录客户的满意度。

　　海尔现在国内管理着万个维修网点，实际上这些网点大部分都不是海尔所有，对这些业务往来密切又掌握大量终端客户信息的合作伙伴，海尔的IT部门就是通过企业门户平台将需要的信息回收并进行透明化管理，收集和管理的数据非常细致，每个网点有几名维修人员、每人擅长维修什么产品、现在正在哪里维修什么等等，海尔都了如指掌。

　　尽管海尔在海外的服务是找合作伙伴做的，不同国家的服务方式不尽相同，在澳大利亚，是海尔给用户买保险，坏了由指定的维修单位去修理，在美国是由大的零售商去做售后维修。但据梁旭介绍，海尔正努力将企业门户平台系统的尝试推广到全球经营网络中去，尽量做到信息反馈处理和备件管理的全球统并及时掌控这些信息电脑代理。

　　贯通市场链

　　为了能在全球都有一个连贯高效的市场链，海尔还在市场链上构建了有预警机制的“T模式”，彻底打通市场链。在海尔主业务流程的市场链中，每一部分都是相互啮合的，订单提供给生产制造和物流采购环节，生产制造把成品提供给客户，同时资金流回来，再回到每一个环节中去，所以，在整个市场链上每一个部门和每一个人都有一个具体的市场目标。

　　整个市场链的上下游是互为市场和用户的关系，市场和用户之间必然有索酬和索赔，如果按照时间完成订单，厂商就可以索酬，如果没有，用户就要索赔，梁旭的部门要做的就是通过系统来报警，在产品到达用户之前，能够在系统之间提前做好索酬和索赔调查，以提高生产效率和客户满意度。

　　海尔构建的T模式把整个流程分成13环节，每个阶段各个部门都有不同要求，这13个环节都固化在信息系统中，在T模式下管理考核业绩，每个SBU都有自己的效益(效益＝收入-成本-费用-损失)。也就是说， 13个环节都有不同含义，要求也都不同，每个部门都有自己的T模式，往前推叫“T＋”，往后推是“T-”，为了在“T”日完成工作，要提前进行预算和准备，而生产完要进行跟踪，通过“T＋”发现的问题，在“T”和“T-”去改正。梁旭举了个例子，如果要在“T”日生产，“T-1”日就要进行物料备货，在这个点上，系统必须能报警，哪些物料到期或是没有到期，以及随之会产生什么影响等信息都要显现出来，并且要马上解决，这样通过T模式就可以做好预警工作，提高各部门的效益。

　　目前，海尔也在海外逐步打通这个市场链，不过在全球环境中，要实现T模式，就要解决全球化的资金管理、预算管理的标准化问题，以及建立共享中心，这是接下来梁旭的任务。

　　思维国际化

　　有意思的是，在海尔，很多创新性的应用往往都来自集团老总们的奇思妙想，在这样的企业文化中，商业科技被放在了十分重要的位置上。

　　“IT部门在海尔集团的地位相当重要，管理层对商业科技的设想经常超出IT部门现有的规划。”梁旭说。在海尔，总裁杨绵绵直接抓信息化，她会按照集团战略方向提出很多管理上的要求，IT部门要马上实现，很多创新性的应用都是集团老总们提出的。尽管IT部门很忙，不过梁旭很欣慰，管理层有着国际思维和视角，IT的价值才能得到充分的体现。

　　电子化日清就是近来管理层提出的新要求。管理层希望信息系统能自动取数，每个人的业绩不是自己去填写，而是由系统根据员工完成的指标自动得出，自动计酬。梁旭到现在还记得很多年前第一次做规模较大的项目企业内部网的情景，那时要做邮件系统以及最早版本的电子化日清，当时的电子化日清目标还不

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